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中国企业培训讲师
企业识人系统——任职资格管理
 
讲师:周洪超 浏览次数:38

课程描述INTRODUCTION

任职资格管理 培训

· 中层领导

培训讲师:周洪超    课程价格:¥元/人    培训天数:   

日程安排SCHEDULE

课程大纲Syllabus

任职资格管理 培训

【课程背景】
通过有效识别人才,建立基于战略目标实现和人才需求的选聘、培养和流转机制,实现集团对关键人才的选、育、用、留的人力资源管理机制创新,激活人才和内部动力;推动对集团管控的组织变革,解决问题靠系统来驱动价值创造、正确评估价值和合理分配价值,从而实现人和、心事、事和的机制创新。
“21世纪最大的浪费是经验的浪费。”优秀的公司积极推进知识管理,不断总结沉淀员工好的做法、工具、经验、技能,进行内部分享和传承。员工得以快速成才,企业基础管理也逐步强化。
优秀企业都有一本厚厚的标准化手册,大到新产品上市推广实施计划的制定,小到海报张贴的标准方式,以及客服电话的接听标准话语等,涵盖企业所有的关键业务环节,员工做事情都有标准可循。一个缺乏标准化建设的企业往往会出现员工不知道应该按照什么标准和步骤去做事情,从而影响企业执行力。员工各有各的文化背景、工作背景与性格特征,如果没有统一的标准和规范,他们做起事情来常常会出现一个人一个样。
一个优秀的专业技术人员走上了管理岗位,但是他不知道怎么做,也没有人告诉他应该怎么做?
IBM、华为、招商银行等知名企业纷纷推出“双轨制”,为员工设计多职业发展道路。并且为每一职业发展道路设计了任职资格标准与认证流程,解决了员工的操作规范化及自我发展问题,也解决了干部如何职业化的问题,更解决了如何尽快发掘、培养新干部的问题。

【学习方式】
理论讲解+案例分析+互动思考+小组PK互动+模拟演练+现场提问答
【学习对象】
中高层管理者、人力资源管理部门人员、专业技术等人员
【课程时间】2天

【培训效果】
1.提高有效识别关键人才的能力与意识;
2.熟悉并着力基于战略目标实现和人才需求的选聘、培养和流转机制创新;
3.了解华为任职资格以及价值
4.任职资格体系设计的总体流程
5.掌握员工职业发展通道设计方法与技能;
6.掌握人才培养的五种方式。
7.掌握科学的人才培养的方法与系统设计
8.掌握任职资格标准认证方法、工具。

课程大纲
第一节从战略地图到人才地图

一、人力资源管理的核心工作是搞定六种人
二、人力资源管理的经营管理思想——用好人
三、人力资源管理的经营与管理辨证思维
四、人力资源管理的需求导向
五、人才盘点与人才资源规划
(一)人力资源规划的五大目标
(二)人力资源规划的具体内容
(三)人才盘点的外部逻辑:从战略地图到人才地图
(四)人力资源结构分析的维度
(五)现有人才盘点方式
六、关键人才识别与管理策略
(一)集团关键人才识别的方法
1.核心人才
2.特殊人才
3.通用型人才
4.辅助型人才
(二)建立分层人才库
(三)基于战略发展重点关注的“高价值”人才
(四)集才主要”高价值“人才的定义

七、人力资源供给预测的步骤与方法
(一)组织定编8种方法
(二)基于战略人才需求的定人定编3种方式;
案例分享;高新技术人才盘点与人力资源规划
研讨:公司的高价值人才是哪些人?
(三)对于不同类型的关键人才采取不同的管理策略
八、建立以客户满意为价值导向流程的人力资源管理需求体系
九、关键人才选拔机制
(一)业务发展及人才需求不同选择不同选拔方式
1.外部招聘人才的优劣势;
2.内部培养人才的优劣势
(二)通过人力资源规划合理组织与安排关键人才的招聘工作
1.对现任者合理评估的方式方法
2.发现现任者的素质能力差距
3.对关键岗位现任者进行合理分类并分别制定相应的发展策略;
4.建立两级关键人才库
5.实施继任计划
6.继任计划的实施流程及各部门职责

十、关键人才培养机制
(一)建立关键人才导师制
(二)集团构建完善的培训机制
(三)制定徒弟发展计划
1、在职训练
2、跟随训练
3、短期轮岗
4、项目训练
5、课堂训练
6、代理训练
十一、关键人才流转机制
(一)轮岗目的
(二)组织与管理
(三)轮岗对象
(四)轮岗类型
(五)轮岗流程管理
(六)IBM案例分析

第二节 任职资格管理与职业发展通道
一、任职资格管理
(一)什么是任职资格
(二)为什么建立任职资格体系
(三)任职资格管理的目的与原则
(四)任职资格体系建立的步骤
工具:任职资格体系建立的步骤
二、搭梯子——职业发展通道
(一)现场讨论: “干一行,爱一行”还是“爱一行、干一行”
(二)第一步、职位分类
分组练习:职位分类
(三)第二步、职层划分
(四)第三步、层级定义
分组练习:分层与层级定义
(五)员工的职业发展通道
工具:腾讯、华为的职位分类分层、职位分类维度、职位分层维度、层级定义模板

第三节 任职资格标准设计与认证管理
三、要培养什么——任职资格标准建立
(一)任职资格标准模型
(二)任职资格标准设计流程
(三)关键责任设计
1、关键责任设计发方法
2、关键责任设计要点
分组练习:设计关键责任
(四)专业贡献设计
专业贡献的两个方面
分组练习:编制专业贡献
(五)关键能力设计
能力标准框架
小电影:刘备
小电影:常见能力素质
能力素质模型的建立方法
知识与技能设计
分组练习:提炼知识与技能
(六)参考项设计
小电影:常见个性缺陷

四、任职能力怎么培养
(一)人才培养的五种方式
(二)设计培养地图的四大步骤
分组练习:人才培养目的与培养方式分析
(三)培养频率与周期分析
(四)培养地图设计
分组练习:培养地图设计
(五)培养地图的优化
五、任职资格认证——培养效果怎么样
现场互动:如何检验人才培养的效果
(一)认证流程
(二)认证标准设计
模拟任职资格认证
(三)认证组织结构与机制

任职资格管理 培训


转载:http://www.whxuya.com/gkk_detail/57004.html

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    参加课程:企业识人系统——任职资格管理

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开户行:中国工商银行股份有限公司上海市长寿路支行
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